Stres na radu kao posledica mobinga

Ako stres definišemo kao adaptaciju na nove uslove, onda svaku i malu promenu u organizaciji možemo smatrati stresom. Žrtve mobinga su neprestano izložene stresu, zbog toga što se njima uvek postavljaju novi uslovi, zadaci i druge nepovoljne okolnosti na kojima oni moraju da se adaptiraju i da ih prevaziđu. Smatrajući stres kao jedan od kompleksnih problema današnjih radnih organizacija, u daljem tekstu biće detaljno obrađen.

Copy of stresDefinicija stresa na radu

Rad zauzima važno mesto u životu ljudi. Osim što pruža mogućnost da se zaradi novac i obezbede sredstva za život, značajan je i za sticanje samopoštovanja i uvažavanja.

Radom ljudi postižu doživljaj socijalne pripadnosti, optimizma i radosti. Visoko rangirani poslovi na društvenoj lestvici donose: ugled, prestiž, status i moć.

Radeći ljudi se razvijaju i zadovoljavaju veliki broj potreba. Ostvareno zadovoljstvo poslom pruža uslove da se ostvari bolje mentalno i fizičko zdravlje.

S druge strane, ukoliko su zahtevi posla složeni, teški ili opasni, ukoliko nisu u skladu sa očekivanjima, mogućnostima, znanjima, veštinama ljudi, ako se nedovoljno uklapaju u raspoloživo vreme i neuobičajni ritam, ako su uslovi na radu van granice fizičke i psihičke tolerancije i moralne vrednosti, bez mogućnosti za usavršavanje i napredovanje, ukoliko je posao nesiguran, društveno nepriznat, slabo plaćen, ispunjen neprihvatanjem i sukobima u kolektivu, rezultat je destruktivan i neprijatan doživljaj stresa na radu.

Stres na radu je dobro poznata biopsihološka pojava koja posreduje između radne sredine, zadovoljstva i zdravlja radnika, a nastaje iz pritiska koje stvaraju zahtevi posla i odgovora ljudi na te zahteve.

Stres na radu nastaje bez obzira na stepen razvijenosti i ekonomskog stanja u društvu i organizaciji, mada su njegove posledice uvek teže ako je privreda ne razvijena, a preduzeća su u nepovoljnoj ekonomskoj situaciji.

Profesionalni stres donosi velike gubitke. U nedostatku podataka za našu sredinu, poslužićemo se nalazima da se u razvijenim zemljama nacionalni dohodak smanjuje za 10 % na godišnjem nivou zbog gubitka koji su procenjeni kao posledica profesionalnog stresa, bolovanja, apsentizam i fluktacija, premeštanje kadrova, selekcija, medicinske usluge, nezgode itd.

Činioci koji mogu da uzrokuju stres na radukonflikt1

Kao glavne uzročnike stresa na radu možemo navesti više faktora, odnosno možemo da izdvojimo brojne stresogene karakteristike rada u naše vreme:

  • Sve veći broj ljudi je angažovan na različitim poslovima u uslužnim delatnostima. U ovoj oblasti danas se govori o sindromu „emocionalnog izgaranja“, posebnoj vrsti stresa koja nastaje iz specifičnih razloga kao posledica interakcije sa drugim ljudima u uslovima povišenih zahteva.
  • Očigledno da u ovom domenu „industrije usluga“ stres nastaje, pre svega, zbog toga što su stresne situacije veoma frekfentne i intezivne, a radnicima nedostaju specifične interpersonalne veštine koje bi olakšale upravljanje stresom.
  • Savremena privreda, bez obzira na stepen razvijenosti, podložna je brzim i širokim transformacijama, što kreira specifičnu klimu trajnu nesigurnost svih zaposlenih.
  • Nesigurnost nastaje delimično zbog gubitka kontrole nad poslom i zahtevima posla, zbog mogućnosti da se smanji broj zaposlenih, gubitak posla, izvrši vlasnička transformacija, uvede nova tehnologija, nestane sa tržišta zbog konkurencije, zatvaranje preduzeća, bankrotstva.
  • Smanjenje broja zaposlenih može ozbiljno da pogodi i one radnike koji ostaju na poslu, zbog povećanja obima posla, tesnih rokova, sve kraćih odmora i pauza.
  • Savremene informacione tehnologije danas dominiraju u gotovo svim delatnostima. Iako predstavljaju izazov, olakšavaju rad i komuniciranje, one su i čest izvor problema, a za neke radnike zbog stalnih inovacija teško savladiva prepreka.
  • Diskriminacija i seksualno uznemiravanje na radu svakako nisu novi stresori, ali su i danas veoma rasprostranjeni.
  • Seksualno uznemiravanje na različite načine remeti, pre svega psihološku ravnotežu zaposlenih žena i negativno deluju na njihovu efikasnost. Isto važi i za druge vrste diskriminacije radnika, koje mogu biti na nacionalnoj, starosnoj, verskoj i rasnoj osnovi.

Organizacione promene kao najveći uzrok pojave stresa

Kada menadzeri rade promene u organizaciji, bez obzira šta od promena očekuju, veću efikasnost, efektivnost i uspešnost, moraju da vode računa da promene ne izazivaju stres, odnosno stresna stanja kod zaposlenih.

Količina odnosno nivo stresa zavisi od vrste promena koje se sprovode kao i o posledicama koje promene izazivaju kod zaposlenih. Nivo stresa zavisi od psihofizičkih karakteristika pojedinca, pa će se razlikovati od jednog do drugog radnika.

Stres može da bude tako naglašeno prisutan u organizaciji tako da eliminiše sve ono pozitivno što inače promena treba da donese.

Stres smanjuje efikasnost organizacije i pre sprovođenja organizacione promene, jer zaokuplja pažnju zaposlenih pa im zbog onoga što misle da ih očekuje posle sprovođenja promene, onemogućava ostvarivanje tekućih rezultata.

Na pitanje, šta je to stres? Najkraći bi odgovor bio da je stres umni i fizički napor koji pojedinac oseća kao rezultat uticaja okolnih činilaca. Stres je prema Hansu Selysu, mera trošenja tela.

Office lifeStres se izučava zbog sledećih razloga:

  • Stres može izazvati kod čoveka psihološki poremećaj i različite psihološke efekte na njegovo zdravlje. Stres može da prouzrokuje i težu bolest i da čoveka onesposobi, ne samo da odlučuje, već da uopšte obavlja posao.

  • Stres može da bude razlog nedolaska radnika na posao.

  • Stres može da se prenese na druge radnike u najbližoj okolini, koji nisu inače podložni stresu.

S obzirom da su stresovi propratna pojava svih organizacionih promena koje nije lako eliminisati, onda jedino što menadzmentu, koji implementira promene prestoji, da nauči, kako se upravlja stresom i stresnim situacijama u preduzeću, kako bi otklonio stres, odnosno da se stres svede na poželjnu meru.

Za upravljanje stresom menadžeri moraju:

  • Da razumu stres i uticaj stresa na zaposlene
  • Da identifikuju gde se stres stvarno nalazi u organizaciji
  • Da pomognu zaposlenima da kontrolišu stres

Prva faza upravljanja stresom je razumevanje stresa i njegov uticaj na zaposlene. Dakle menadzment bi trebao da sazna kakav je odnos između količine stresa i učinka radnika.

Stres po nivoima može da bude:

  • Nizak nivo stresa
  • Optimalni nivo stresa
  • Visoki nivo stresa

Kod niskog i visokog nivoa stresa odgovara mali učinak radnika, dok je učinak radnika najveći kod srednjeg odnosno optimalnog stresa. Dakle krajnje nizak i krajnje visok nivo stresa ima negativan uticaj na učinak rada radnika.

Povećanje stresa od nivoa niskog prema optimalnom, teži povećanju učinka radnika. Nakon toga dalji rast stresa, od nivoa optimalnog, prema visokom smanjuje radni učinak zaposlenih.

Oni pojedinci koji osećaju optimalni stres, doprinose povećanju učinka, za razliku od onih drugih koji osećaju izrazito visoki ili niski stres koji utiče na smanjenje učinka radnika.

Nizak stres, koji ima za rezultat slab radni učinak, posledica je nedovoljnog opterećenja radnika, za razliku od visokog stresa koji je posledica velikog opterećenja radnika. Ovakvo ponašanje pojedinca u stresnim situacijama je potpuno očekivano i razumljivo.

Mali ili nikakvi nivo stresa, ostavlja pojedinca ravnodušnim, zbog čega izostaje učinak, ali isto tako i preveliki stres je negativan jer tako blokira čoveka da mu opet onemogućava ostvarivanje predviđenog učinka.

Efekat radnika usled delovanja stresa:depositphotos_4492107-Mobbing

  • Nedovoljno opterećenje:dosada, smanjenje motivacije, ne dolazak na posao, apatija.

  • Optimalni radni učinak: velika motivacija, velika energija, oštro opažanje, smirenost.

  • Veliko opterećenje: nesanica, razdražljivost, više grešaka, neodlučnost, umor.

Izlazak je dakle u optimalnom nivou stresa, koji je poželjan za preduzeće. Međutim tu se u indetifikaciji optimalnog stresa za menadzere javljaju dva problema.

Jedan se tiče definisanja šta je to i koja je to granica optimalnog stresa, a drugi se odnosi na prepoznavanju te granice kod svakog pojedinca.

Prepoznavanje nivoa stresa kod pojedinca je veoma teško jer je svaki pojedinac individua za sebe.

Upravljanje stresom

Upravljanje stresom je identifikovanje gde stres postoji u organizacijama. Nakon što su menadzeri shvatili uticaj stresa na radnika, sada moraju biti u mogućnosti da identifikuju gde stres stvarno postoji unutar organizacije.

Kada se precizno odredi gde stres postoji, tada se mora utvrditi dali je stres na poželjnom odnosno odgovarajućem nivou, ili je veliki ili mali nivo stresa.

Najteži posao za menadzere organizacije je da identifikuju nivo stresa i da prepoznaju ljude u organizaciji koji osećaju visoki nivo stresa. To je zaista teško zato što različiti ljudi različito reaguju na promene, pa će se i nivo stresa kod njih razlikovati.

Ipak moguće ih je prepoznati po nekim siptomima, kao što su: visoki krvni pritisak, lupanje srca, želudačno-crevni problemi, stalni umor, slabost, neraspoloženje, povećana agresivnost, preterano korišćenje alkohola, temperamentni ispadi pojedinaca, neumernost u jelu, visoki nivo teškoće i hronične zabrinutosti.

Dobar i sposoban menadzer treba da prepozna jedan ili više napred navedenih simptoma stresa kod svojih radnika, kako bi im pomogao da smanje ili kontrolišu stres.

Različite okolnosti uslovljavaju odnosno dovode do ljudskog stresa. To su svi oni činioci, odnosno promene koje se sprovode u organizaciji, a zovemo ih jednim imenom stresori.

Dakle kao stresori u organizaciji mogu da se pojavi: promena tehnologije, organizacione strukture, promena ljudi, promena proizvoda i usluga.

Da bi menadzment organizacije sprečio razvoj nepoželjnih stresora mogu da usvoje sledeće strategije:

  • Stvaranje organizacione klime koju podržavaju pojedinci, kod čega se prvo misli na promenu tradicionalne, klasične, birokratske organizacije sa fleksibilnim organizacionim formama koje su prihvatljive čoveku.
  • Kreiranje zanimljivih poslova, koji će motivisati zaposlene ne da im otkloni stres, s obzirom da će ih osloboditi dosadašnjih rutinskih repetitivnih poslova.
  • Kreiranje i stvaranje programa u vezi sa karijerom, što će da omogući svakom zaposlenom da sazna svoju budućnost, odnosno svoje mesto u organizaciji nakon organizacionih promena.

Smanjivanje otpora na promenemobing 2

U uspešnom upravljanju organizacionim promenama, menadžment mora da preuzme sve potrebne aktivnosti da bi se promene realizovale. Međutim kao što smo videli, zaposleni reaguju na promene tako da pruža otpor promenama.

Situacija u pojedinim slučajevima dovodi do stresa kod zaposlenih. Da bi se smanjio otpor promenama kod zaposlenih i da bi se stres doveo u razumne granice, menadzment preduzeća mora da pronađe mehanizme i načine za redukovanje, odnosno smanjivanje otpora na promene.

Navodimo sledeće načine smanjenja otpora na promene:

  • Izbegavanje iznenađenja
  • Podržavanje stvarnog razumevanja promena
  • Stvaranje uslova za sprovođenje promena
  • Izvođenje probnih promena

Izbegavanje iznenađenja usled promena, jedan je od načina smanjivanje otpora na promene, koji mora da koristi svaki menadzer u procesu sprovođenja promena u organizaciji. I najmanje promene sa beznačajnim posledicama za zaposlene nailaziće na otpor, ukoliko zaposleni radnici nisu o promenama na vreme informisani.

I obrnuto, najkopleksnije promene, koje će zalaziti u položaj najvećeg broja zaposlenih, lakše će se sprovesti ako su ljudi imali pravovremenu informaciju o promenama koje menadzment treba da sprovede. Ako se ljudima ostavi dovoljno vremena da se upoznaju sa predviđenim promenama, oni će pružati manji otpor i promene će se lakše sprovesti.

Pravilo za menadzere, u ovom slučaju moglo bi da glasi, izbegavajte iznenađenja kad želite da sprovedete promene, bez obzira na posledice koje te promene izazivaju u organizaciji.

Podržavanje stvarnog razumevanja promena, od strane menadzmenta omogućiće smanjivanje otpora na promene. Naime pokazalo se da ako zaposleni dobro razumeju promene, onda opada i strah od neizvesnosti od ličnog gubitka.

Jer čim je čovek svestan da promenom lično ništa ne gubi, on će podržati promenu. Istina je, da je teško zamisliti bilo kakvu promenu u organizaciji u kojoj neko ne dobija, a neko ne gubi. Pitanje je samo dali je veći broj onih koji dobijaju ili oni koji gube. I od toga će zavisiti jačina otpora prema promenama.

Da bi se otklonio strah od promena kod pojedinca, oni bi trebalo da imaju informacije koje će im omogućiti da odgovore na sledeća pitanja:????????????????????????

  • Hoću li izgubiti posao?
  • Hoće li moje sposobnosti biti zastarele nakon promena?
  • Jesam li sposoban proizvoditi efikasno i u novom sistemu nakon promena?
  • Hoće li moja vlast, moć i autoritet u organizaciji opasti?
  • Hoću li dobiti više odgovornosti nego što mogu podneti?
  • Hoću li morati da radim duže?
  • Hoće li me to terati da izneverim svoje dobre prijatelje?

Stvaranje uslova za sprovođenje promena,kao jedan od načina za smanjivanje otpora prema promenama tiče se pozitivnog stava menadzmenta prema promenama.

Ako se menadzment po svim organizacionim nivoima, stvarno zalaže za promene, ali i ne za promene radi promena, već za promene koje će povećati ukupnu efikasnost organizacije, tada će to biti značajni posticaj njihovim saradnicima da prihvate promene.

Izvođenje probnih promena, posebno doprinosi smanjivanju otpora na promene. Za vreme tog probnog razdoblja zaposleni žive sa promenama, na njih se privikavaju, pre nego što se donese konačna odluka o njihovom prihvatanju ili neprihvatanju.

Smatra se da je ovo probno razdoblje najbolja prilika za zaposlene da se upoznaju sa promenama i otklone strah od eventualnih negativnih posledica za njih lično.Stress

Otpor na promene može se smanjiti i na sledeći način:

  • Osiguranjem odgovarajućih informacija zaposlenih
  • Podržavanje učestvovanju zaposlenih u sprovođenju promena
  • Davanju garancije protiv gubitka zaposlenja
  • Sprovođenjem samo potrebnih promena
  • Utvrđivanjem korisnih običaja i neformalnih odnosa
  • Osiguranje konsultovanje zaposlenih
  • Odobravanje pregovaranja
  • Izgradnja poverenja kod saradnika